风雨10年，弹指一挥间。10年前，在风起云涌的金融改革浪潮中，沐浴着城市金融改革的春风，洛阳市商业银行如雨后春笋般破土而出，担负起服务地方、服务中小企业、服务市民的责任，为古都洛阳经济腾飞注入了“新鲜血液”。

　　由于洛阳市商业银行的前身——城市信用社规模小、科技手段落后、资产质量较差及历史包袱沉重等原因，导致该行成立之初在竞争激烈的金融市场上举步维艰。

　　面对陈旧体制的积弊、人浮于事的现状、沉重的历史包袱、严峻的经营形势，新一届领导班子痛定思痛，选择了锐意改革、开拓创新、建立适应市场化运行机制的破冰之旅。

　　该行以股份制公司为体制模式，完善公司结构，落实“三会一制”制度，在董事会设立风险管理、薪酬、关联交易控制、审计、提名等委员会，在监事会设立审计、提名委员会，充分发挥决策、执行、监督、经营等环节的职能，形成了既分工合作又制衡约束的运行体系。该行还积极开展增资扩股工作，吸收中小投资者加盟，实现了股权结构的多元化。

　　企业要进步，没有一整套较为健全的激励约束机制不行。基于这一看法，市商业银行努力建立完善的绩效考评体系，本着不断总结完善的原则，每年都在修订补充的基础上，全面推行“综合考核办法”，以及“等级行”、“年薪制”、“绩效工资制”等，激发了全行上下的工作积极性，增强了全员的事业心、责任感。该行还通过强化内控制度建设，优化业务流程，逐步建立了以事前、事中、事后监督为主体的内部风险防范体系，初步形成了科学合理、监督有力、执行有力的内部控制体系，有效地防范了各类风险发生。

　　2000年，该行全面启动了以人事分配制度改革为主要内容的内部改革，实行了全员劳动合同制，推行了中层管理人员聘任制、员工聘用制，员工竞聘上岗、双向选择、末位淘汰等人事管理制度，初步建立了员工能进能出、管理人员能上能下的动态用人机制。同时，该行推行收入分配改革，实行员工岗位绩效工资制，“以岗定薪，以贡献取酬”，由“发工资”改为“挣工资”，为发展和创新所需的人力资源建设奠定了基础。经过改革，该行员工由1400多人调整为现在的1000人，先后招聘各类人才200多人，大专及以上学历的员工数量占全体员工数量的比例达到79.26％。人员的精简，制度的建立，激发了内部活力，促进了各项工作的顺利开展。

　　在大力推行人事制度改革的同时，该行的机构改革也步步为营，强力推进。该行顺应新的管理趋势，把所有网点改建为支行级机构，由总行、支行、分理处、储蓄所四级体制改建为“总行－支行”两级，逐步建立了独具特色的“小机构、大服务”营业格局和层次少、决策快，简捷、灵活的扁平式经营格局。2002年11月19日，该行的32家分理处改建成30家支行，并正式向社会公告开业，从而全面实现了“总行－支行”两级扁平式经营模式， “市民银行”形象更加鲜明突出。

　　回首10年，从危机重重到生机勃勃，从幼嫩到成熟，改革为洛阳市商业银行的前进发展注入了活力，为前进发展奠定了基石。可以说，正是由于洛阳市商业银行实施了一系列脱胎换骨的体制、机制变革，才能浓墨重彩地改写洛阳市商业银行的历史。    （商宣）