人 物 档 案 　　中国建设银行洛阳分行党委书记、行长范大勇，汉族，1968年12月生，中共党员，中国人民大学硕士研究生，高级经济师，2004年洛阳市“五一”劳动奖章获得者，2005年洛阳市劳动模范，2005年洛阳市“年度经济人物”。 　　范大勇在洛阳银行业小企业金融服务总结表彰大会上作经验交流。 　　范大勇到现金管理中心清点现金。 　　签署合作协议。 　　范大勇慰问参加年终决算员工。 　　范大勇在首届市民理财周开幕式上。

　　科学发展观不但是社会发展的根本要求，也是企业发展的至高境界，是中国的企业也包括中国的银行迈向成熟的标志。2008年，在全球金融危机的大背景下，整个西方银行体系陷入巨大风险和巨额亏损，而中国的银行业却取得了利润全球增长第一的成绩。中国的商业银行经营能力和服务能力超越了曾经遥不可及的西方现代商业银行了吗？答案显然是否定的。但至少我们没有停下追赶的脚步，而且在一点点地迫近这一目标。中国建设银行洛阳分行就给我们提供了这样一个参详的样本：2008年，建行洛阳分行获得市委、市政府颁发的支持地方经济建设一等奖，在全省建行系统各地市级行的关键业绩指标考核中名列第一，同时在地方同业中存、贷款新增、中间业务收入等也排名领先。近日，笔者专访了中国建设银行洛阳分行行长范大勇，听他详解洛阳分行近年来坚持科学发展所走过的道路。

　　科学发展的维度

　　企业科学发展，应当是全面的和可持续的发展，从企业自身来讲，有四个衡量维度：价值增长、满足客户需求、有竞争力的流程和学习创新。

　　范大勇：2005年建行上市之后，建设银行就提出了明确的战略愿景，要把建设银行办成为股东创造最大价值、为客户提供最好服务、为员工营造最佳成长环境的国际一流商业银行。这是一个真正符合科学发展观要求的战略目标。洛阳分行为中国建行的分支机构，作为一家二级分行，怎样才能把这一战略愿景，通过具体的工作措施落实到各个营业网点、不同的部门、每一名员工身上呢？经过几年的探索，我们逐渐地明晰了努力的方向，那就是价值增长、满足客户需求、有竞争力的流程和学习创新。这四个方面实际上代表了股东、客户、员工和企业内部组织四个维度，是我们落实总行发展战略的具体化，也是我们近几年工作所始终坚持和追求的企业原则。

　　从2003年到2008年，是洛阳分行向现代商业银行转轨发展的6年。6年来，全行牢固树立以客户为中心的经营理念，内部改革和经营业绩取得了显著成效。

　　经营理念发生了巨大的变化。不得过且过，始终自加压力；不争一时一事的名次，关注持续健康发展；不单以业绩论英雄，鼓励员工和企业共同进步。积极践行“让优质服务成为我们的生活方式，让审慎稳健成为我们的性格禀赋”的行为准则，发展观念和经营理念更加科学、成熟。

　　体制机制深刻变革。通过集约化、扁平化、条线化改革，形成了目前适应现代商业银行要求、符合我行实际需要的管理体制。考核机制改变了只重规模、不求质量、不讲效益的导向，更加注重综合经营效益。用人机制公平公正公开，择优录用，员工活力得到有效释放，全行经营管理体制机制发生了根本性变化。

　　业务发展方式积极转变。6年来全行累计实现经营利润14.5亿元，存款增长104亿元，贷款增长58亿元，资产负债规模实现翻番，中间业务收入对全行经济增加值的贡献度达28%，收入规模增长近10倍，个人业务利润贡献度快速提升，占比62.8%。各项主要业务在实现规模、效益稳健增长的同时，过度依赖批发业务、存贷利差和传统产品的格局正在改变。

　　客户服务水平显著提升。全行高度重视网点建设和柜面服务工作，积极推进网点转型，柜面服务在同业率先实现了标准化和规范化。优质服务和个人理财业务品牌逐步确立，公司批发业务向专业化经营转变，客户服务的硬件设施和软实力显著增强，品牌效益日益显现。

　　风险控制能力切实增强。坚持每年开展集中性的遏制违规专项治理活动与常规性的检查防控结合起来，有效遏制了会计、信贷、安保等各个领域的操作风险和责任案件的出现。经营稳健、管理严格得到了上级行、监管当局等的一致认可，较强的风险控制能力已成为促进全行业务全面发展的核心竞争力。

　　干部员工队伍素质显著提高。6年来全行各类员工培训达9.5万人次，员工敬业精神、专业技能、生活理念明显提升，职业化、专业化、知识化的管理团队和专业营销团队已经成型，员工职业荣誉感和队伍凝聚力不断增强。

　　一个有趣的现象是，分支机构在安排年度工作时，有的说今年是防范风险年，有的说是执行年，有的说优质服务年，也有的强调抓营销、上份额等。突出地强调某一方面，忽视了其他方面，就很难做到科学发展，全面进步。过多地强调风险可能会失去市场机会，过多地追求某一阶段的发展速度可能会影响企业的持续发展。在落实、执行战略时，客户、流程、财务、员工四个维度都不能削弱，都要加强。

　　还有，就是在一个企业的不同发展阶段，战略的执行不够统一，政策经常出现摇摆，使员工无所适从，从而使得经营行为出现偏差。在快速发展阶段，大干快上，竭泽而渔，忽视基础管理和员工的培训；在出现大的风险或案件后，不加分析地在某些业务和市场全面退出，一人感冒，大家吃药，一个支行、网点出现问题，全行整顿。运动式地经营，运动式地管理。这些现象在改革发展过程中都是正常的，但也都是需要我们关注并努力加以解决的。

　　从战略高度重视和加强流程创新

　　创新是一项战略，培育和提高全行创新能力，并要将之转化为可持续的竞争优势。要定期对全行每一个业务条线进行评审，重点是创新对竞争优势和改变流程所起的作用。

　　范大勇：对于内部流程的改造，是我们近几年孜孜不倦、一点一滴不断强调的工作。对于银行的内部流程，大家都能发现存在着诸如从方便自身出发而非从方便客户出发、从方便“管理”出发而非从方便经营出发等问题。但更大的问题是我们现在仍然认为这些都是技术问题，中国的传统文化又恰恰是不重视技术问题的，“管理人员”经常是不屑于去做这些“技术”工作的。员工经常发现，某些已经没有意义的制度、要求没有及时废止从而影响了业务效率；客户开户、办卡、电子银行、代缴费等经常性业务没有整合，客户耗时费力；新产品推出时业务部门和会计部门没有很好地衔接，产品部门和经营部门没有很好地衔接；在其他银行系统能解决的问题我们不能解决等。我们还发现，我们以往的制度建设经常是以打补丁的方式来加强的，只有堵，没有疏。所谓打补丁，就是在原有流程中，哪个环节出现问题，就在哪个地方加块补丁，而不管这块补丁对前后环节有没有影响；我可以告诉你一些事情不能那么做，但我无法告诉你这些事情应该怎么做。所谓只有堵，没有疏，就是只考虑堵住哪个环节不出问题，不考虑在堵的同时怎样优化流程，方便客户，提高效率。这样做的结果是形成典型的繁琐主义，这是被动的、消极的、不从客户不从员工出发的解决问题的方式，说到底，是没有从战略高度重视和解决流程问题。

　　2004年7月，建行实现了柜面业务系统上线，围绕这一系统，我们就进行了10多项的辅助性改进，从产品的创新来说，我们率先开办了城市信托代理，创新推出了河南科技大学校园一卡通、银盾车险、千年帝都牡丹花城龙卡等产品，推出的创新产品有30多项，从机制上讲，2006年我们在全国创新系统率先进行了二级分行事业部制改革。2007年，我们开始在全行开展员工金点子创意竞赛活动。2008年一年征集到员工的各类创意236个，在河南省建行获奖总数排名第一。

　　战略的执行要通盘考虑客户、财务、流程、员工四个方面，缺一不可。比如说要减少客户排队等候时间，我们就要培训员工提高技能，那么即便是员工的汉字录入水平达到专业打字员的水平，但系统、流程有问题，效率又如何能提高呢？比如说在电子渠道不断增加、网点销售职能不断提升的情况下，还按老标准搞点钞比赛究竟有多大意义？再比如说，要防止违规操作，我们委派会计主管、委派风险经理、委派纪检监察特派员，一个人干活，三个人监管，职责交叉，人员重复，能不能把违规操作堵住呢？其实，我们想一想，柜员不是我们委派的吗？行长、副行长不是我们委派的吗？这些只是基层遇到的、相对明显的问题，实际上在信贷、财务领域存在的问题也还很多。这也给我们基层行的创新工作，给我们进行流程改进提供了广阔的空间。

　　内部流程的问题绝对不是所谓的“技术”问题、小问题，而是关系到战略执行的大问题，不解决流程问题，战略就只能束之高阁。

　　关注员工就是关注学习和创新

　　文化、战略、流程只有被一线的员工认知、掌握了，文化才能建立，战略才能执行，流程才能顺畅，才能焕发出战斗力、竞争力。

　　范大勇：学习创新的主体是员工。以往我们谈到员工经常会用什么词呢？管理、教育、培养，总是把员工放在被动的一面，这有它合理的一面，但能否多些尊重、共享、激励、民主、合作、团队等这些内容呢？企业没有学习能力和创新能力不可能基业常青，但是只有一少部分员工的学习和创新也不可能建成学习型组织和创新型组织，必须关注各个层面的员工，必须持续加强各层面员工的学习，鼓励各层次、各方面的创新，不是泛泛号召和要求，而是不同阶段、不同部门、不同岗位都有具体的要求和指引，有考核、要结果，对有价值的创新，要及时鼓励，要推行运用。

　　这几年来，员工队伍的成长一直是我们值得自豪的一件事情。目前，洛阳分行具有各种注册任职资格的专业技术人才193名，90%以上是近几年培养的。比如金融分析师和金融理财师，我们有180名，是全市金融行业也是全省建行系统人数最多的一家分行。关注员工的成长进步，对企业是百年大计，对员工个人是一生的财富。

　　员工是企业战略的执行者，这就非常清楚地说明了员工对于企业发展、对企业战略的重要性。对一线的员工来讲，他们是建行形象的第一展示者，服务的直接提供者，风险的首先识别、防范者。谁对客户的需求、感受最了解？是一线的柜员、客户经理；谁对政策、流程的好坏、利弊最敏感？也是一线的柜员和客户经理，所谓“春江水暖鸭先知”。文化、战略、流程只有被一线的员工认知、掌握了，文化才能建立，战略才能执行，流程才能顺畅，才能焕发出战斗力、竞争力。对政策的调整、流程的优化从一线开始，才能够追根溯源，对客户信息、需求的采集、分析从一线开始，才能够避免决策失当，才能够有的放矢。我们有的时候总是埋怨员工的抱怨，认为员工的执行力有问题，其实，不能理解、倾听、分析员工的抱怨并进而改进我们的工作，恰恰反映了我们管理人员自身的执行力有问题。

　　永不自满 永不懈怠

　　一个完整的战略过程包括计划、执行与效果评价三个步骤。但我们往往容易忽视效果评价这一最重要的步骤。在洛阳分行，我们愈加重视了执行效果的评价，也就越发感到必须长存忧患意识，必须始终坚持永不自满、永不懈怠的精神。

　　范大勇：要满足股东的期望，企业必须要有好的财务表现，但很多企业过度注重短期的财务指标而危及了长期发展。财务作为企业战略管理的四个维度“之一”，而非“唯一”。也就是说要通过四个维度去实现我们的愿景和使命：为股东创造价值、为客户提供服务、不断优化业务流程、为员工成长创造环境。四个维度没有从属关系，是平衡的关系。

　　从计划经济时代的存、贷业务计划，到商业化经营时期的利润计划，再到股份制银行的经济增加值计划，在计划导向上我们一步步找到了方向。2003年，洛阳分行就在全国建行系统率先引入了经济增加值计划指标。但即便是考虑了经济资本的经济增加值计划，也仅仅是财务角度的一个指标。我们不能忘了，我们的使命是三句话，而非仅仅“为股东创造价值”一句话。但是在实际工作中，我们经常是紧紧盯着绩效，在下达计划、确定经营目标时，考虑速度多，考虑份额多，考虑排名多，而与计划目标相适应的人力及其培训考虑太少。

　　从建设银行发展历程看，我们有很深的计划和指标情结。过去讲筹集了多少建设资金，投放了多少贷款，把完成和超额完成计划作为政绩。后来搞商业化经营，强调市场竞争和市场份额，没有效益的计划指标泛滥，把政绩指标化。再后来强调经济资本和风险拨备，计划指标有所调整和简化。应该讲，规划、计划和经营指标对任何一个企业来讲都是必需的，关键是怎么设计、修正和运用。

　　计划的制定当然要从企业战略出发，还要结合客户、市场和企业自身（包括人力财力资源）的实际，而后在各个条线、部门、岗位进行分解，这是第一步。比第一步更重要的是执行，这是第二步。比第二步更重要的是反思和评价，这是第三步。我们往往容易忽视最重要的第三步，在年度计划执行完以后，对结果与计划的偏差、结果与战略的偏差没有反思和评价。是计划的问题吗？如果是计划的问题，那么问题出在对政策、市场、客户的判断还是资源的分配？如果是执行的问题，那么问题出在哪些层面和环节？还有关键是如何避免在来年重犯同样的错误？

　　近几年来，特别是2006年以来，洛阳分行在全省建行系统一直保持着业务发展的优势地位，走在改革创新的前列，在地方同业中，建行的服务品牌也得到了广大客户的良好评价。但面对成绩，我们一直思考的是，究竟是什么因素支持了发展？什么因素导致了变化，我们的努力方向又是什么？2006年，市银监局在全市银行中开展了“学建行，建设好银行”活动，我们当时给全行员工提出的要求是，任何时候都不能以好银行自居，时时刻刻要以好银行的标准要求自己，总结这几年洛阳分行的发展变化，我们的体会有几点：

　　一是必须长存忧患意识。必须始终坚持“自我反思，自我批判，永不自满，永不懈怠”的企业精神，无论是在困难面前还是有利形势下，都始终要把查找不足放在工作首位，客观看待成就与问题。要更加深刻地认识到，我们所取得的每一点成绩，我们业务的每一点进步，既包含了全行员工所付出的艰辛，也得益于改革开放历史机遇和经济的高速增长。要更加清醒认识到，我们尚处在企业发展的初级阶段，我们前进的道路将更长，遇到的困难也将更多。

　　二是必须始终关注客户。银行的本质就是客户服务。6年来，我们坚持以客户为中心，在为客户创造价值的同时，提高了企业价值和员工自身价值。满足客户需求进而创造客户需求，是我们服务客户的最高目标。企业经营模式正在走向生活方式时代，让优质服务成为我们的生活方式，就是创造和满足客户需求的生活方式。

　　三是必须坚持创新导向。提高创新能力是我们确立竞争优势的关键。6年来，我们的成长与进步，得益于体制、机制、产品、服务、流程的持续创新，创新已成为全行发展的强大动力。当前和今后，我们都必须把培育和提高创新能力作为一项战略来实施，并将其转化为可持续发展。创新是我们的信仰，更是我们的使命。

　　四是必须坚持从严管理。6年来，我们培育并形成了令行禁止、高标准、严要求、精细化的企业管理风格，确保了上级行方针政策的贯彻落实和市分行战略决策的有效执行。从严管理任何时候都不能松懈，执行不力的散漫作风在洛阳分行不能有任何滋生的土壤。     （剑 办）咨询监督电话：63232420