本报讯
今日,万基控股集团钛白粉项目开工奠基仪式举行。项目总投资28亿元,一期10万吨投资18亿元,建成后年可实现销售收入20亿元、利税8亿元,将填补河南省钛白粉生产的空白。
万基控股集团的前身为1989年投产的新安电厂,当时,企业总资产仅5900万元、销售收入仅776万元。而到今年年底,企业资产、销售收入可望实现双200亿元目标。也就是说,经过21年的发展,企业资产增长了338倍、销售收入增长了2577倍。
那么,万基控股集团是怎样实现由地方小火电厂跨入全国“500强”企业的呢?采访中,笔者了解了该企业耐人寻味的“三个转变”:
产业: 由“单一“变为“集群”
走进万基控股集团,气势磅礴的工业群带给人的是深深的震撼。现在,该集团已发展起煤炭、电力、冶金、化工、建材五大产业。
建厂之初,企业还是着眼于把本地煤炭资源转化为电力资源。当时,企业只有两台2.5万千瓦的发电机组,创造的效益也十分有限。“十五”以来,公司立足本地充足的煤炭、铝矾土资源优势,坚持
“结构调整、资本扩张、滚动发展、多业并举”的战略方针,理出了煤—电—铝—铝深加工的“链条式、循环式”发展思路,以电力为龙头,纵向拉长产业链,横向形成产业群,先后实施了电力机组、电解铝、铝板带、铝箔、阳极碳素、石墨化阴极、氧化铝、海绵钛、粉煤灰砖、粉煤灰水泥等大型工业项目。
笔者算了一笔由“单一”到“集群”的经济账:“1吨煤变成电,创造了3倍于煤的产值,再变成铝,又增长了3倍的产值,同时,煤炭的废渣又做成了粉煤灰砖和水泥,成了抢手货,每年从废渣里也能‘捡’出5个亿的产值。”
技术:由“依赖”变为“自主”
从美国RMI公司引进的金属钠生产线,试运期间,由于美国的生产工艺和国内工艺之间存在较大差异,导致新引进的57台电解槽在一段时间内“洋病”不断,而公司技术人员不仅成功攻克技术难题,还通过技术革新使原来40%的电效提高到70%。
“土专家”驯服“洋设备”,并在“洋设备”上嫁接上自主创新技术,这在公司已不是什么稀罕事。
企业要发展,技术是“杠杆”。建厂之初,企业技术力量极其薄弱,而运行的设备大多都是“洋设备”。设备上的问题,也只有完全依赖“洋专家”。为改变这种状况,公司大力引进、培养自己的技术力量,建立了专门的科研机构。对技术革新项目,不惜投入,全力支持。每年,还专门拿出高额的奖金对有技术革新的人员进行重奖。
公司是国内最早采用大型预焙阳极电解槽的企业,投产当年就创下了交流电耗、直流电耗最低,单槽出铝、电流效率最高四项全国第一,被国内有色金属界权威人士称之为“奇迹”。
截至目前,公司有6项技术获得国家专利,五项成果被推荐为国家科技成果一等奖,20多个科研项目获得省部级一、二等奖。
管理: 由“粗放”转向“精细”
在打印室,记者看到,一张纸正面用过反面再用很常见,并且每打印一张纸,打字员都会小心翼翼、异常谨慎,生怕出现错误和漏洞造成浪费。原因很简单,打印有打印的制度。
在公司,不要说大的管理,就是细微到一度电、一滴水、一克煤都有严格的制度。
作为一个从乡村一隅起步的企业,20多年来,其自身做大做强的过程也是管理由“粗放”转向“精细”的过程,企业迈一步,管理就细一分。经过不断的探索、完善,集团公司把生产、经营、质量、安全等指标量化、细化,制定完善了各项规章制度,实行双轨管理,网状考核,上级考核下级,下级监督上级,任何部门、任何人都没有凌驾于规章制度之上的特权,从而形成了规范有序的内部管理体制。
(王书林 郭建立 王照阳)