4　服务于三个东家

　　1914年8月，随着各部门对可操作情报需求的增加，卡明与他所服务的3个部门——外交部、海军部和陆军部之间的关系发生着变化。对陆军部尤其如此，英国陆军情报局的人员安排在战争爆发时就受到影响。曾非常支持卡明的作战处处长亨利·威尔逊将军去远征军担任副总参谋长，他在陆军部的工作被另一个爱尔兰人——55岁的查尔斯·卡尔维尔取代，一位已退休又被“挖掘”回来填补战时工作空缺的官员。他在20世纪初担任过作战处处长助理，但无论是对卡明还是凯尔的新机构都没有任何直接经验。曾经负责所有特情工作的陆军部作战处处长乔治·麦克多诺去法国负责协约国盟军总部的情报工作，他的工作先是由道格拉斯·麦克尤恩上校接替，后者干了两个月也去了前线，1914年10月再由乔治·科克里尔上校接替。在随后的18个月里，卡尔韦尔和科克里尔成了卡明在陆军的主要东家。海军方面没发生什么变化。自1913年11月负责海军情报局的亨利·奥利弗在1914年11月调任海军部参谋长，他的继任者是威廉·雷金纳德·霍尔。

　　霍尔是著名的“鬼眨眼”，他在战争的其余时间还仍然担任海军部海军情报局局长职务。一开始就在定位和等级方面产生了问题，没有人清楚谁具体领导特别情报局，不过，这一含糊不清明显给了卡明一些运作空间。从卡明的日记可见，他在1914年8月4日到9月30日，几乎每天都去陆军部和海军部，既是为向他们简要汇报自己的工作，也是为了要钱。比如，在8月9日星期日这一天，他就昨晚的电报与上校麦克尤恩打了电话。在接下来的周四，他去见了麦克尤恩和奥利弗，向前者提交报告，征求他的同意，再招募两名军官。8月25日，卡明在日记中写道：“带上密码本去见麦克尤恩和罗兰。”在战争开始的头三周，卡明还去了外交部五次，但8月26日，麦克多诺上校告诉他“今后别再去外交部了”。9月，卡明又和坎贝尔见了3次面，但每次要么陪同一位陆军部军官，要么陪同一位海军部军官。卡明显然拒绝在陆军部认为合适的渠道内进行运作，陆军部对此非常关注。更能反映这一点的是在9月25日，他因为一桩人事安排去见卡尔韦尔将军。事后，麦克尤恩的继任者乔治·科克里尔把他叫到一旁，指示他今后不得直接去见将军。但是，在此阶段尚未出现迫使卡明只向陆军部汇报的企图，实际上他在海军部的固定联系人仍然是海军上将奥利弗，是卡尔韦尔的局长级对手。

　　16　一切用数据说话

　　“一切用数据说话”，这是精细化管理的主要原则之一。

　　那么，如何保证工作的零缺陷？如何保证工作当中各个环节的信息流动准确、畅通？“用数据说话”就成了一种基本要求。

　　人们历来对数据有着特殊的钟爱，比如，你要说明一个情况，没有具体确凿的数据，别人则认为没有多大说服力。相反，如果谁能拿出数据，谁说的话就越可信。

　　数据是衡量一个人、一个部门乃至一个公司效率的最有利依据。

　　企业的月度、季度、年度的销量和赢利数据以及费用使用情况，更能让企业清楚地了解产品在各个渠道的销售信息和费用使用方向。从而可以进行准确的渠道调控和费用调控，有效增强产品在各个渠道的销售效果。

　　数据就是工作成绩的量化考核标准，我们就能不断激励自己与合作的团队成员更好地完成本职工作，最大限度地提升企业工作效率。

　　以销售工作来举例，要更好地完成销售任务，就要不断调整自己的销售手段。如何调整？这就需要做好各项指标的记录，以数据分析为基础来反思和调整销售手段。比如，前一阶段的意向客户主要集中在哪一个群体？他们的信息来源主要是什么？他们的抗拒点主要是哪些？这些都要把具体的数据拿出来，不能仅凭经验来判断，因为经验通常会欺骗自己，只有数据才是客观和真实的。

　　真实、准确的数据是我们开展各项工作的基础和依据。只有客观、准确地掌握工作中所涉及的数据，才能把工作落到实处。当我们学会用数据来检测和指引我们行为的时候，我们获得的结果会更精准，我们的行动也会更有效率。

　　要想打好自己工作的数据基础，合理利用数据为自己服务，需要做到以下几点：

　　首先，要有明确的工作目标，也就是年度、季度、月度、每周、每天要完成的工作目标。只有首先明确了工作目标，才能用最后完成的数据来衡量。

　　其次，要严格把握工作进程。有了明确的工作目标，接下来就是如何在工作总体目标的指引下开展工作的过程了。想拿出具有说服力的数据，就必须严格把握整个工作的进程。发现问题及时改正，不断研究、不断提升。

　　再次，要实时对工作进行监管。只有进行监管，数据才能真正起作用，自己监管或者借助于同事、上级领导都可以。

　　当然，“用数据说话”也不是绝对的东西。相对于过去我们说话不注重数据，无形的多，有数的少；定性的多，量化的少；笼统的多，具体的少；务虚的多，实证的少，现在讲究“用数据说话”是一种进步。