5　大难不死的卡明

　　9月底，卡明前往法国与麦克多诺磋商。10月3日，星期五，晚上，在驱车经过巴黎东郊英国远征军9月初的大撤退走过的道路时，卡明遭遇严重车祸。他年仅24岁的独生子阿利斯泰尔死于车祸，卡明本人受重伤。来自法国的一份电报向梅·卡明传递了如下消息：“非常遗憾地通知你，苏格兰高地连队士兵史密斯·卡明中尉死于10月3日的车祸，其父海军中校卡明受重伤在莫城医院治疗，基奇纳勋爵对此深表同情。”卡明10月3日的日记写得非常简洁：“可怜的老阿利死了。”情报部队的司机在爆发敌对行动的情况下向情报官员提供辅助支持，他们向来以冒险驾驶和高速驾驶而著称。麦克多诺在统帅部的副手沃尔特·柯克在给妻子的信中写道：“昨天晚上，小卡明和卡明中校乘坐菲亚特去巴黎，我曾对你讲过驾驶这种车的惊险经历，简直险到无以复加的程度。小卡明死了，老卡明的一条腿被截肢……他的心情糟糕透顶，我们都因此而难过。”

　　卡明的个人不幸不可避免地要成为谈资和情报局神话的一部分，正如小说家康普顿·麦肯齐在他1932年出版的《希腊回忆录》一书中所展示的栩栩如生的版本一样。

　　不管事情是怎么发生的，事故的结果是卡明的一条腿失去了一截，正如他工作记录中平淡的总结：“10月3日，在法国车祸中受伤，双腿骨折，左腿截肢。”随后的电报记录了他的康复。10月7日，他的情况很严重，但第二天情况就好转了。10月12日，柯克说，卡明现在脱离了危险，虽然一条腿短了，但生命和精神还留在医院。从10月开始的6周时间里，卡明在日记里只记载了一些零星的内容，特别列出了医院里的病友和需要记住的护理人员。到11月11日，卡明突然又恢复了写日记：“3点钟到家并立即开始工作。”他与托马斯·莱科克上尉进行了长时间会谈。莱科克是他的副手，他不在时顶替他的工作。由于暂时不能走动，有一段时间都是别人去他家。“科克里尔来待了一个小时；第二天，海军情报局新局长‘鬼眨眼’霍尔来待了一个多小时，谈论各种事情”。12月8日，他第一次冒险外出。12月10日，卡尔韦尔记录：“卡明刚来看我，坐着残疾人轮椅。各方面看起来都很不错，和以往一样敏锐。一段时间内，卡明被迫休养对迅速发展的组织来说也许有好处。例如，奉命代替他工作的莱科克经常穿梭于海军部和陆军部，卡明就有机会去抓情报局的管理工作。”　　

　　11月23日，他在日记中记载月支出额为4310英镑，已经是战前950英镑的4.5倍还多，其中3/4以上用于欧洲大陆的情报搜集网络，其余的用于剩下的13个总部职员。他在12月向科克里尔报告，这13人包括他和3位军官、4个职员、两个女打字员、1个信差和两个外勤人员。

　　17　PDCA工作法

　　上海“锦江”饭店曾经因“客人不能及时拿到电传”而苦恼不已，后运用“PDCA工作法”使问题得到解决。

　　第一步，定目标和计划（P）：①通过这一活动，把营业部从预订房间、问询、住宿登记、结账、电传收发等一系列环节的质量活动，用必要的制度、方法和手段组织起来，形成一个围绕“优质服务”这个宗旨而进行活动的有机整体。②从“事后处理”的落后管理变为“事先预防”的科学管理。

　　第二步，现状调查：按传统做法，一份电传的收发过程是这样的，当值台员打电话至客房，客人恰巧不在房时，电传员→值台处→总机→留言→客人→领取。这种程序的缺陷是客人迟收电传的情况时有发生。当客人提出投诉后，饭店方面不得不上门道歉。

　　第三步，原因分析：在传统的电传收发过程中，有一方通知客人不及时、房号查错、忘记通知或客人不明白电话机上红灯亮的原因、留言信号发生故障等都会造成客人迟收电传情况的发生。所以，电传不能及时送达客人的主要原因是在电传收发工作中多环节存在问题，特别是“电话留言”这一环节，其出现问题的可能性最大。而且某一环节出了问题，很难查明是哪个部门、哪一个人的责任，往往会出现扯皮的现象。

　　第四步，对策与措施（D）：①加强思想教育，增强大家对工作的责任心。②改变过去客人有电传时用电话通知的方法，采取发书面通知的方式。③明确岗位责任制，合理分工，各负其责。④一旦收到电传，即刻发送通知单，并具体注明日期、地点、签收人等。

　　第五步，效果检查（C）：①从某一时期频繁发生这类情况，变为如今消灭了这种现象。②提高了经济效益及办事效率。③这种快速的传递方法为客人所称赞。④提高了饭店的声誉，为竞争创造了有利条件。⑤将事后处理变为事先预防，从“管结果”变为“管因素”。

　　第六步，巩固措施（A）：为了巩固这一成果，饭店又进一步采取了以下措施：班组长带头层层把关，负责督促、检查电传的收发情况，保证新措施得以落实实；修订岗位责任制，把这一定下来的措施补充到岗位责任制中。

　　要用好“PDCA工作法”，我们还需要注意以下事项：

　　一、执行目标本身一定要明确化、数量化。意思就是要将企业的奖励制度和执行力联系起来。

　　二、要有明确的执行时间计划。也就是说我们一定要知道事情什么时候开始做，什么时候结束。

　　三、指令一定要简单、明确。不管是给别人布置任务，还是接受任务，我们都要以复述或者文字签名等方式进行确认。

　　四、要跟踪和考核。做好过程的督促工作，对可能发生的事情进行猜测和判定。

　　“PDCA工作法”中的各个环节是紧密相连的，而不能任其发展，最终形成对“PDCA循环”的破坏。否则，管理与执行力都只能是天方夜谭。