人物简介 　　闫建儒，男，1955年出生，中共党员，高级经济师，“全国金融五一劳动奖章”获得者，河南省劳动模范，现任中国银行洛阳分行党委书记、行长。由其主编的《文化铸魂》一书已编入全国企业文化丛书，正式出版发行。一年来，闫建儒带领班子成员坚持科学发展和以人为本的经营理念，抓改革、抓管理、抓创新、抓发展，建设了一个锐意进取、和谐发展的中行团队，以良好的业绩与表现力，展现了一个具有卓越管控才能的领导者娴熟驾驭现代金融企业的风采。在他的带领下，洛阳中行成为系统内外一支重要的战略方面军，在快速持续发展的轨道上一路前行。 　　陪同省委常委、市委书记连维良到省中行调研。 　　关注重点项目深入企业调研。 　　在所辖的支行被中央文明委授予“全国精神文明建设先进单位”称号授牌仪式上讲话。

　　“肩负大责任，实现大发展，创造大效益，争取大回报”，是中国银行洛阳分行党委书记、行长闫建儒在2006年年初工作会议上，向全行干部员工发出的奋斗号召。在年末收获的日子里，一串串可喜的数字向社会展示着洛阳中行累累的发展成果，各项主要经营指标的年度历史纪录已全部被刷新：人民币存款突破133亿元，比上年新增16.18亿元，超额完成了省行下达的全年任务；人民币贷款余额63.91亿元，新增12.5亿元，新增额创新纪录；中间业务实现净收入3694万元，创历史新高；实现净利润17882万元，人均利润破纪录地达到18.59万元。上述指标在省行系统内均名列第一，在洛阳同业内也名列前茅。同时，该行还被洛阳市委、市政府评为“金融支持经济发展先进单位”；被总行评为公司业务贷后管理工作综合优秀先进单位，是全国6家受表彰的二级分行之一；被评为总行级安全保卫先进单位；该行所辖的伊川支行被评为总行级青年文明号；七里河支行被中央文明委评为国家级精神文明建设先进单位，是河南省金融系统唯一受表彰的单位……

　　在短短一年多的时间内，闫建儒带领他的团队, 乘着股份制改革的东风，让一个规模更大、质量更优、发展更快、内控更强、服务更佳的银行呈现在了洛阳市广大人民和全行干部员工面前,使这颗镶嵌在豫西大地上的明珠发出了更加靓丽的光辉。

　　战略导航 做新理念的“先行者”

　　2005年，中国银行股份制改造顺利完成，并成功整体上市。对中国银行洛阳分行来说，这也意味着股东、客户和社会各界对其改革发展和经营管理寄予了更加殷切的希望。如何在以往的基础上，抓住新机遇，取得新发展，实现新跨越，创造出更好的业绩，向股东、客户和社会交上一份满意的答卷，是摆在2005年8月才履新的洛阳中行行长闫建儒面前的一个重大课题。

　　坚持战略导航，确立清晰的发展思路。上任伊始，他坚持从实际出发,深入基层调研，并广泛听取大家的意见和心声，思想的火花在碰撞中闪现，发展的共识在讨论中形成。经过多次调研和反复讨论，他代表党委提出了承载全行愿望、凝聚全行智慧的“十一五”发展战略思考与定位：经过3年～5年的努力，将洛阳中行建设成为业务发展快、资产质量高、经营效益好、文明服务优的、具有独到的比较竞争优势的一流精品银行。具体到业务指标上，各项本外币存款余额突破200亿元;贷款余额超过120亿元，不良率控制在5％以内;实现利润要超过5亿元。这一发展“路线图” 充分激活了大家的精神状态，增强了全行的危机感和紧迫感，为全行的科学发展和再度辉煌奠定了思想基础。

　　闫建儒指出，理念是企业经营的灵魂。同国内外先进的商业银行相比，洛阳中行表面上存在一些问题和差距，如不良贷款比例较高、组织体系不尽合理、人员素质有待提高等，实质上深层次的原因就在于经营理念的落后。为此，他下力气用新理念武装全行干部员工的头脑，引导全行树立创造最优的信心和决心，掀起了一场新理念学习风暴，如科学发展理念、“三不唯三跳出”理念、资本约束风险理念、以客户为中心理念、内控优先理念、以人为本理念、快乐工作理念、建设先进的企业文化理念等。更重要的是，他没有把这些理念口号化、形式化、庸俗化，而是把这些理念融入经营的各个环节当中，极大地改善和调动了全行上下全力发展、全面发展的积极性，树立发展“零遗憾”意识，为业务发展提供了强大动力，全面激发了全行创造最优的发展热情，成为各项业务发展的动力和源泉。

　　思想飞扬，活力无限。该行所辖的长安路支行周边大客户多且集中，但随着国内外市场的变化，这些老企业在进一步发展过程中遇到了困难，也对支行的发展产生了阻滞作用。新的发展战略和理念激发了长安路支行创造最优的热情。他们纷纷走出去面向市场寻求突破，先后为新安电力发放优质贷款63000万元，为中铝河南铝业报批42415万元的授信总量，为一拖集团成功申报54088万元的授信，成为新的发展增长点，并带动了国内信用证、银行承兑汇票、保函以及个人金融业务的发展，始终在全省综合性支行排名中稳居排头兵位置，成为效益最好、贡献最大的综合性支行之一，走出了一条发展新路。新理念就是新力量，特别是一些经营性支行对此发挥得淋漓尽致。他们克服人员少、位置偏、客户资源相对缺乏的劣势，在全面发展的基础上，走特色化经营之路，展示了良好的表现力，取得了突出的综合效益。如太原南路支行把低成本的公司业务作为发展重点，公司存款日均新增5122万元，完成全年任务的220%；凯旋西路支行附近居民并不多，但他们充分展现优质服务魅力，储蓄存款日均新增2329万元，完成全年任务的134%；五股路支行大力发展中间业务，代理发行信托1422万元，代理保险820万元，办理票据业务860万元，在绩效考核中名列所在组前列。

　　增长转型    做业务发展的“实践者”

　　闫建儒认为，在金融市场全面对外资开放后，要想应对外资银行抢滩登陆所带来的更激烈竞争，就必须打造自身核心竞争力。转变经营增长方式，树立效益立行意识就成为洛阳中行的战略选择和现实需要。于是，该行以风险控制、资本约束、成本约束为前提，追求发展的质量、规模与速度；以结构优化和流程整合为重点，追求发展的效率与效益；以资产、负债和中间业务的整体推进为目标，追求发展的协调与均衡，使粗放式经营向集约式发展转化，从单一追求规模扩张向业务全面发展和提高经营效益转变，等等。一系列新举措纷纷出台，极大地丰富了该行的发展实践。

　　全力拓展优质资产。在2006年工作会上，闫建儒提出“洛阳发展我发展，洛阳成长我成长”的工作思路，使洛阳中行把自身融入洛阳经济发展的滚滚潮流中，为企业打破了一个又一个资金“瓶颈”，开创和实现了企业与自身利益的双赢局面。据统计，他们抓住我市兴建六大产业基地的历史机遇，利用银企联席会平台，筛选了60余个重点支持项目，累计投放资金110多亿元，新增12亿多元，2006年为历史上增长最多的年份。同时，他们还为企业提供多元化的资金支持，办理票据业务204315万元，新增55168万元；代理信托29416万元，重点支持新电集团、洛阳栾钼、伊电集团、一拖集团、中铝河南铝业、中铝洛铜、洛玻、白马集团、中信重机、洛阳龙泉天松碳素、大唐洛阳热电、首龙铝业、实华合纤、龙羽集团、中铁隧道集团、中硅高科技公司等企业的技术改造、科技进步和可持续发展，为洛阳工业经济再次腾飞撑起了有力的翅膀。

　　大力优化业务结构。该行坚持资产结构调整，除坚持优质资产拓展外，进一步强化经济资本占用低的零贷业务发展，累计发放消费贷款33000多万元，特别是为伊川电力集团洛南德政小区一次性发放住房按揭贷款6405万元，得到了政府和企业的称赞。坚持存款结构调整，建立科学的考核评价体系，注重长期利益和根本利益，努力降低筹资成本，目前，公司存款定期比由年初的25.2%下降为23.52%，储蓄存款定期比由年初的81.06%降为79.04%。坚持收益结构调整，努力提高中间业务在净收入中的占比。该行创造性成立中间业务虚拟团队, 为洛钼办理河南省第一笔4000万元境外人民币公司理财QDII业务，为企业资金逐利国际资本市场提供了平台；为洛阳尚德太阳能公司叙做了河南省行第一笔500万美元“进口汇利达” 业务，为客户节约购汇成本47559元；发挥自身的国际结算优势，大力支持企业出口创汇和我市外向型经济发展，共办理国际结算业务41928万美元，办理国内信用证业务56934万元，办理保函业务31319万元；积极开展代理业务，其中代理保险、代销基金、代理信托共43041万元。该行全年中间业务净收入占比已突破10%，达到10.58%。经过结构调整，各种发展要素更加协调，内在动力得到更好的激发，为可持续健康发展打下了坚实基础。

　　全面突出风险管理。随着竞争的加剧与深化，银行业务的利润更多地来源于对风险的控制能力。洛阳中行立足于建立风险管理长效机制，加强对经营管理系统、条线管理系统、操作管理系统、监督管理系统、技防管理系统的管理，努力推动合规学习和教育，推动岗位责任落实，推动违规责任追究，推动全面防案体系的建立。他们进一步完善“三位一体”的授信决策机制，规范重大授信风险事项和不良授信发生报告及监控制度，提高授后管理水平和风险控制能力；开展多方位的业务大检查，2006年共查出各类大小问题100多个，识破假保函3亿多元，收缴假钞600多张，查出3起严重违规事件并对当事人进行严肃处理，促进了全行各项业务的健康发展。他们把经济资本应用于风险管理领域，使银行资本更加全面覆盖和匹配风险。该行经济资本平均占用为51704万元，股东价值增加值为12605万元，风险调整后经济资本回报率为36.38%。各种措施多管齐下，不良率由2006年年初的7.89%下降为3.47％，现金清收不良贷款21043万元，受到了省分行的嘉奖。该行所辖的西工支行因清理不良贷款业绩突出，被评为市金融系统先进单位，在我市银行业“三降”会议上发言。

　　深化改革    做创新机制的“领航者”

　　为迎接中国银行股份制改革后整体上市，从2005年10月起，以打造新机制为目标，经过周密部署和精心准备，洛阳中行开始了成立以来影响最深、范围最广、幅度最大的人力资源改革。

　　闫建儒指出，中国银行整体上市后，对人力资源管理工作提出了更高的要求，“岗位能升能降，工资能高能低，人员能进能出”将成为常态。一项工作如果只需要5个人，但你却用了10个人，并不是多了5个工作岗位，而是这10个人最终都有可能失去工作。改革前，他们创造性地进行了工作饱和度测试。改革后，机关和管理层全面“瘦身”，富余人员全部下沉一线：机关部门由20个缩减为12个，减幅40%；机关人数减幅9%，科级干部减幅32%（其中机关科级干部减幅49%）；所辖的15家综合性支行、19家经营性支行的800多人参加了基层支行的改革，有200多人在竞聘中转岗，有16人从领导岗位退出，有2人被解除劳动合同。同时，新的更科学的组织架构和业务流程初步展现。

　　建立科学的组织架构。改革后的机关部门按照功能、业务特点分为业务发展和支持保障两类，以此逐步实现集约化的经营管理模式，也有利于相互协调、发挥整体合力。在支行架构改革中，综合性支行统一为三部：营业部、业务发展部和综合管理部。经营性支行不设内部机构。在人岗匹配及岗位设置上,他们建立管理类、技术类、操作类三大序列,每类岗位都有自己的职业发展规划和成长空间,避免了千军万马争过独木桥的老现象发生。着眼于打造核心竞争力的要求，无论是综合性支行还是经营性支行在人员岗位配置上，他们均设立大堂经理和理财经理岗位，为网点由操作型向主动销售型转变预留发展空间。同时，他们设立“后备人才库”，为各类岗位提供充足的人力资源支持。

　　整合优化业务流程。洛阳中行设行业经理，直接与客户进行“零距离”沟通与交流，对全辖优质公司客户进行统一管理和营销；对全辖授信放款集中审核，保证授信条件切实执行，从流程上进一步规范完善授信业务的风险管理；消费信贷中心与总分行统一系统平台相连接，实现了消费贷款审批发放的集中管理；将全辖事后监督统一上收到运营部，理顺管理体制，成立票据处理中心，统一监督审核处理全辖有关业务；成立现金押运中心，所有网点的现金往来由中心统一配置；成立理财中心，建立起由理财专柜、理财工作室、理财中心组成的三级服务体系，为高中端个人客户提供劳动密集、技术密集、知识密集的专家服务。自成立理财中心以来，该行推出纸黄金、汇聚宝、开放式基金、贵金属、信托、期权宝等几十种理财产品，利用先进的网络科技和国内外金融市场联网，先后服务客户1200多名，代客理财近7亿元，为客户增利1000多万元。

　　新整合的流程极大地提高了工作效率，新构建的组织体系则充满勃勃生机。据测算，洛阳中行前23年每年平均新增存款5.1亿元,2006年新增存款16亿元,是前23年平均数的3倍。

　　以人为本    做服务升级的“推动者”

　　闫建儒强调，员工是银行第一资源，要建设和谐发展的银行，就要不断提升员工的价值、为员工提供最好的发展机会：

　　收入与业绩挂钩。收入向一线、向基层、向有贡献的员工倾斜，业绩突出的员工收入高于基层行长不是“新闻”。

　　畅通员工建言献策渠道。他们建立行领导基层联系点制度，行领导每月都要抽出3至5天时间到基层联系点进行调研，一年来，围绕人力资源改革、流程再造、优质服务等共征集了2000多条意见和建议。

　　让每一名员工都能分享发展成果。由于业务的快速发展，2006年全行整体绩效得到了较大提升。此外，该行还主动承担社会责任，积极开展送温暖献爱心活动，为扶贫村捐款捐物，问寒送暖，号召全行党员每人捐一个月党费建立“党员助困基金”专户，先后有60多名困难群众得到了资助。

　　营造浓郁的以人为本的企业文化氛围。该行坚持以人为本，全面加强“软实力”建设，下大力气建设学习文化、竞争文化、管理文化、最优文化、服务文化等，把企业文化建设推向了一个新高度，全面增强了全行上下的凝聚力和核心竞争力。

　　闫建儒认为，对员工真正的关爱就是要按照“百年老店”的标准打造洛阳中行，使员工与银行同进步共成长，共同生活在中国银行这个和谐发展的大家庭里。他说，银行是服务行业，服务不好就像农民种不出好庄稼，工厂生产不出好产品，可持续发展只能是一句空话。建设和谐中行，打造服务品牌，一场以客户为中心、全面提升服务水平的精彩大戏也一步步拉开了序幕。

　　2006年，该行把晨会当作“内强素质，外树形象”的载体，加强第一窗口建设，深入开展争创“零投诉员工”、“零投诉网点”、“零投诉支行”活动，增强了全员关注服务、重视服务的自觉性和主动性，尽全力打造服务品牌。全行业务技术能手率达80%以上。第一窗口——营业部2006年被河南省银行业协会评为优质服务先进单位，是我市金融系统唯一受表彰机构。各支行的晨会形式多种多样，太极拳、军体操、扭秧歌、踢毽子，你无我有，你有我新。每天早上，迎着初升的太阳，一个个充满活力的中行团队出现在中州路、南昌路、王城大道、九都路等我市主要街道旁，成为市内一条亮丽的风景线。

　　他们聘请的社会监督员，员工们称之为“神秘检查人”，“像空气一样存在而不被察觉，像摄像机一样真实记录”，每月定期公布检查结果，并通报有关支行进行彻底整改。这项“神秘检查人制度”，是该行第一次用制度来践行“以客户为中心”的经营理念。随后，像一拖老职工的感谢信、凯旋路居民的慰问电话、高新企业的致谢留言纷至沓来……

　　部门条块分割被打破了，全行55个营业网点、所有业务条线都开始围绕客户高速运转：高柜台变成了低柜台，非现金业务实行开放式办公，员工和客户面对面交流与沟通；建立了初具规模的个金理财和公司业务经理队伍，满足客户需求；在网点设立自助区、理财区和咨询服务区等，满足了不同客户的业务需要；公司客户的开户时间，由原来的30多分钟减少到现在的15分钟，办理一笔个人存取款业务的平均时间比原来缩短近30%……

　　走近闫建儒，常常会被他热情洋溢的话语和追求最优的精神所感染。他善于把一个人的目标，变成一班人、一群人的共同目标。他说，没有最好的个人，只有最好的团队。尽管人生经历已满载辉煌，但却总有新的更高目标来指引他和他的团队继续破浪前行。没有人真正知道他作为一个掌舵人所承受的压力和付出的艰辛，人们更多看到的、听到的是他自信的笑容和他的团队受到的来自社会各界的赞美声！    

　　（报文）