一家每天都有上百吨产品外运的乳品企业，竟没有自己的车队。

　　洛阳巨尔乳业公司办公室主任曲敬和告诉记者，这是公司对所属车辆进行产权制度改革的结果。

　　为提高车辆运输效率，2003年，公司大胆尝试了单车承包制，运输成本有所降低。2005年，公司又对所属车辆实行了产权制度改革：取消车队，车辆产权全部从公司剥离，由企业职工个人收购，并实行市场化运作。一年后，企业降低费用60万元，车主的收入也有了明显提高。

　　“改革前是货等车，改革后是车等货。”曲敬和说。

　　2003年1月，巨尔公司完成改制，成为我市商务系统首家完成改制挂牌的企业。而当时，这家有着近50年历史的国有企业长期徘徊不前，产量增长缓慢，2002年亏损205万元，负债沉重。

　　改制后的巨尔公司，摆脱了原国有企业的种种羁绊和沉重包袱，开始了一系列大刀阔斧的改革：完善法人治理结构、深化人事制度和分配制度改革、建立健全各项管理制度、加大新产品研发和市场开发力度。这些措施的实施，使企业活力迸发。

　　“巨尔公司改革的脚步始终没有停过，改革的触角几乎伸向各处。”公司董事长陈彦斌介绍，２００５年，巨尔公司在内部进行了有史以来最大力度的改革：除剥离所属车辆外，还对所属的奶牛场、挤奶厅进行产权制度改革。公司改变了改制前以散户为主的奶源供应渠道，在偃师、孟津等地发展了40多个奶牛小区，奶源质量也实现了质的飞跃，各项指标达到欧盟标准。

　　同时，公司还对生产、销售等环节开展了以质量效益为核心的目标管理，做到每个岗位都有目标，严格考核，兑现奖惩。

　　这种力度极大的改革，使企业彻底解决了几十年来沉积的深层次的矛盾，摆脱了束缚，轻装前进。

　　改制后的几年，虽然是市场竞争最激烈的时期，但企业的产值以年均30%以上的速度递增；利税指标增长4倍，企业跨进全国乳业先进行列；由一个不知名的地方乳品企业，发展成为全国优秀乳品加工企业、全国学生饮用奶定点生产企业；品种由原来的20多个，拓展到五大系列60多个；市场由原来的以洛阳市区为主，辐射到广州、武汉、青岛等50多个大中城市。

　　展望今后的发展，陈彦斌充满希望：“我们要抓住新的发展机遇，继续扩大高档产品规模，到2010年实现日产乳制品300吨、销售收入3亿元目标，把巨尔打造成为中原乳业第一品牌。”

　　本报记者 李松战 特约记者 叶红敏