声音沉稳，面庞常带笑意，对于敏感性、疑难性问题，并不刻意回避，深思熟虑之后提出自己的想法……

    昨日14时30分，准时出现在会场的宋志平完全没有企业强人的那种霸气，平易近人，如睿智的学者，侃侃而谈。

    仔细翻阅宋志平的履历，你会发现他温和的面庞下深藏的智慧和坚毅。总结起来，有三句话可以大致概括其人其事：

    他是央企中的“另类”，放弃从政机会，潜心经营企业，屡次接手“残局”，并成功培育了两家世界500强企业。

    他熟悉国企改革发展趋势及经营管理之道，深谙行业整合并组之规律，经他之手，行业规模迅速扩大、发展更为健康。

    他倡导“包容性”成长，提倡央企和非公有制企业共生多赢、包容性成长，希望通过融合民营资本，践行“央企市营”的理念。

    1956年，宋志平出生于河北省深泽县。从河北大学化学系毕业后，宋志平被分配到国家建材局，在中国建材集团下属企业北新集团的前身——北京新型建筑材料试验厂工作。1993年，他升任北新厂长。当时北新生产经营几乎停止，在僵化的企业体制下，干多干少都一样，大家都没有干活的热情。

    为了激发职工的热情，宋志平向职工承诺：工资年年涨，房子年年盖。调动了职工积极性的北新发展迅速，当2002年宋志平离开北新时，北新已成长为国内优质的上市公司。

    2002年，宋志平就任中国新型建筑材料（集团）公司（即中国建材集团前身）总经理。当时，中国新型建筑材料公司年销售收入20多亿元，银行逾期负债却高达30多亿元，企业没有明确的发展战略，如同一盘散沙，竞争力不强。

    临危受命的宋志平干的第一件事就是尽快厘清企业的发展战略。他广邀专家、学者，召开战略研讨会，专题研讨企业发展战略。经过研讨，公司决定从之前规模较小的普通装饰建材业抽身，转型做中国建筑行业主流的大型企业，主攻水泥、玻璃等大宗产品，并利用整合重组的成长模式将其做大做强。

    利用整合重组方式做大企业，这种理念基于宋志平对于中国建材行业的基本认识。他认为，中国建材行业企业足够多，不要试图打败这些已有的企业，而是应该联合起来，走一条联合重组的道路。

    随后，中国建材集团走上了艰难的整合之路。提起中国建材集团的这段历史，就不得不提“汪庄谈判”。这场谈判是中国建材集团发展史上的大手笔，在这次谈判上，宋志平用“竞争同归于尽，联合皆大欢喜”的一柄“透骨穿肠剑”，化解了浙江四大水泥巨头间的“怨恨”，打赢了这场改变水泥产业发展格局的“经典战役”。

    据宋志平透露，2007年4月，中国建材集团计划打造南方区域的大水泥战略，当时浙江一带有几百家企业，其中核心企业有四家，浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥、三狮水泥。为做通四家企业的工作，宋志平一次约请了这四家企业的“大佬”，到杭州西湖畔的汪庄饭店喝茶。说是喝茶，其实是中国建材集团意在力挽狂澜，因为当时这几家企业都有人谈合作，有的意向已定，让他们改变意向选择中国建材集团难度非常大。

    在茶局上，宋志平一针见血地指出，解决浙江水泥行业发展症结的根本方法是联合，而不是各自做大再乱争一气。同时，宋志平还给四家企业提供了合适的价位，未来股权的期许，并承诺中国建材集团的目标是未来3年水泥产能达到3亿吨，在全国水泥市场拥有更大的话语权。

    从早晨直到晚霞满天，宋志平终于做通了四家企业“大佬”的工作。这四家举足轻重的浙江水泥企业欣然同意加盟中国建材集团，他们大旗一举，占浙江区域半壁江山的几十家水泥企业闻风而来，组成了“南方水泥”。

    短短几年下来，仅在水泥领域，中国建材集团就联合重组了330多家颇具优势的企业，逐步形成中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团，以4亿吨的年产能跃居世界第一。

    2009年，宋志平又被委任中国医药集团董事长。中国建材集团的发展模式同样被复制到中国医药集团身上，通过对四家央企的重大重组和在香港的上市，他完成了中国医药集团分销的全国布局，并将年销售收入从400亿元提升到1650亿元。

    去年7月8日，对于宋志平而言是个收获的日子。当天，2013年《财富》世界500强排行榜新鲜出炉，中国医药集团以1652亿元的年销售收入，成为首家上榜的中国医药企业，排第446位。同时，中国建材集团2012年销售收入达2200亿元，连续3年跻身榜单，名列第319位。宋志平也成了继日本企业家稻盛和夫之后，唯一同时担任两家世界500强企业董事长的企业家。

    本报记者 孙小蕊 李迎博