中船重工七二五所新产品展厅。 记者 曾宪平 摄

　　核心提示

　　近来，《十问洛阳》引发热议，其中的“五问：科研成果如何走出院所？”指出了我市产学研军融合发展的优势和潜力，点明了科研院所成果转化、民品开发等问题还没有真正破解。

　　但是，中国船舶重工集团公司第七二五研究所却走出了一条特色鲜明的科研院所改革之路，快速成长为国内科研院所产业化的排头兵，成为我市产学研军结合和科技产业化的典范。几十年来，七二五所立足洛阳、放眼全球，解放思想、转换思路，一所两制、形成集团，产品全部占据高端市场。“十一五”期间，全所年总收入、利润、总资产和净资产都有较大增长。

　　七二五所成功之路，是看得见、摸得着的，是可以“复制”的。本报今日特辑其成功经验，以期对借鉴者有所启示。

　　穷则变

　　科研与经营分而治之

　　七二五所于1961年6月9日在首都北京成立，1962年迁址渤海之滨的大连，1971年至今扎根洛阳，是国防科技工业领域唯一系统从事舰船材料研制及工程应用研究的综合性研究所。

　　20世纪末，我国科研院所体制改革全面展开。一开始，大家都受阻于同一个问题——处理不好科研与经营的关系。七二五所也是如此。

　　七二五所党群工作部副主任武书祥说，2001年前后，该所科研人员一方面承担科研任务，一方面从事经营和生产。刚有点规模，种种问题就暴露出来：人力资源有限，科研人员忙于生产经营，难以保证军工科研任务；用科研的思路搞民品开发，重视先进性，却忽视了产品工艺标准化和降低成本；反之，用民品的思路搞科研，纯粹以经济效益考核，科研水平容易降低。一个典型的例子是，该所的防腐防污产品，在20世纪90年代初就达到了年近4000万元的收入水平，但到2002年仍不足6000万元。

　　其实，科研与经营混编现象的背后，是科研院所改革深层次的体制机制和思想认识问题。

　　2002年6月，七二五所动员全所员工进行解放思想大讨论。

　　中船重工集团总工程师、七二五所所长孙建科说：“有一点很明确，一切阻碍发展的思想、观念和制度体制必须改变或抛弃。”通过这场“头脑风暴”，“有多少资源干多少事”的声音逐渐消失了，“有多大市场配多少资源”等新观念深入人心。

　　针对科研与经营的矛盾，大家讨论的结果是——分而治之。科研见长的员工主攻科研，有经营头脑的主打经营，能工巧匠们主搞生产。进而，该所提出了“一所两制”的构想。

　　变则通

　　产研结合能量无限

　　人尽其才，则能量不可限量。七二五所科学研究和生产经营分开后的繁荣景象，很好地说明了这一点。

　　2003年，七二五所对防腐防污业务进行整合，成立了青岛双瑞防腐防污有限公司，实行统一管理、统一经营、统一财务、统一生产、统一宣传、统一待遇，整体优势得以发挥。公司组建当年即完成收入1.5亿元，以后年年稳步上升。

　　同年，该所特种钢制品也在3个研究室的基础上整合成功，使整合前年总收入总徘徊在六七千万元的局面彻底改观。

　　2004年组建了厦门双瑞公司。

　　2005年成立了双瑞精铸钛业、海绵钛产业、特种装备等公司。

　　2006年组建双瑞金属复合材料等公司，并进一步整合下属产业公司。

　　“公司化规范了各产业的发展，产品成体系、产业上规模、品牌创效应。”武书祥介绍说，一批规范化的高技术产业公司，各自成了本行业细分市场的“领头羊”。

　　但是，七二五所人并没有就此停住前进的脚步。

　　在中船重工集团公司的大力支持下，2006年8月，“一所两制”模拟运行。人事部门开展公开招聘和竞争上岗，一周之内，在研究所和集团机关内执行不同职能的一套人马基本到位。

　　模拟运行期间，机关开始由过去重管理逐渐向重服务转化，基本形成了董事会按职能行使权力，机关按职能办事的局面。

　　2007年8月，双瑞科技产业集团成功注册。双瑞集团的新体制，一举突破了研究机构科研成果转化难的瓶颈，揭开了以产业发展推进实力跃升的新篇章。

　　通则达

　　三分全球市场有其一

　　让我们看看七二五所“一所两制”的魅力吧。

　　产业。七二五所现拥有具有自主知识产权和核心竞争力的钛产业、特种装备产业、防腐防污及水处理产业、医疗器械产业和非金属材料产业5大产业板块。

　　科研。七二五所发展了一批国际一流、国内顶尖水平的科研成果，最近3年申请专利共计363项，其中80%以上为发明专利，孵化出一批新产品、新技术和科技新产业，累计创造产值100多亿元。军工科研为科技产业发展提供了源源不断的动力支撑。

　　产品。七二五所的30多种科技产品，全部占据市场的高端。钛合金高尔夫球头产品占全球市场1/3；心脏支架产品占国内市场30%；金属波纹管膨胀节、风电叶片等产品引领国内市场；应用于京沪高铁南京大胜关长江大桥的球形支座承载力达18000吨，创世界之最。

　　到2010年年底，七二五所总资产达83.03亿元，净资产达41.7亿元。2010年承接合同43.38亿元，同比增长31.4%。目前，该所已有1家公司独立上市，5家公司成为上市公司子公司，手持上市公司股份市值135亿元左右，总收入从2005年的11亿元跃至2010年突破40亿元，利润超过8亿元 。

　　前不久，七二五所迎来建所50周年。庆典之日，该所一下启动了6个重大项目：双瑞特种装备产业园、双瑞橡塑复合材料产业基地、2万吨海绵钛项目、高压气瓶产业基地、船舶压载水处理装置产业基地、防腐材料产业基地，共计投资50亿元以上，预计新增产能100亿元以上。

　　七二五所转型启示录

　　一曰解放思想。

　　孙建科说：“研究所搞产业，最怕不思进取、小富即安，这样不但不能发展，而且还会被市场淘汰。”

　　当年，七二五所通过整合资源、实行公司化推动了产业快速发展，带来了前所未有的效益。在总结“十五”和规划“十一五”前夕，孙建科派专人到北京，请来清华大学的咨询公司，用战略管理工具对七二五所进行“体检”：梳理“十五”，规划“十一五”；对体制机制进行“诊断”，“有病治病，无病健身”。

　　二曰机制转换。

　　宜分则分，宜统则统，七二五所就是这样处理科技与经营二者关系的。

　　“一所两制”其核心是：一套管理机构有两种职能与名称，对从事科研的研究室以研究所体制模式管理，对科技产业以产业集团所属公司的体制模式管理。两种体制模式既相对分立又相互促进，科研支撑产业，产业反哺科研，资源共享，跨越发展。

　　三曰精细管理。

　　七二五所在转型之初，就开始探索精细化管理路子。2007年8月，双瑞科技产业集团注册后，为适应新体制变化，该所对已有规章制度进行重新梳理、增删，到2010年年底已形成16类174项。如今，各部门职责、功能、项目资金使用等各具体事项运行程序都已完全理顺。

　　四曰人尽其才。

　　用对了地方，人人都是金子。七二五所就是这么做的。

　　该所提出了“动车组”文化概念，即每个个体、每个业务单元都是自带动力的“动车组”，在相同目标和价值取向的引导下，自我加压、群策群力、同向同行。

　　五曰科技创新。

　　七二五所坚持把科技创新放在首位，产品始终占据着市场的技术高端，已经形成了“生产一代、研制一代、预研一代、探索一代”的研发创新体系。此外，该所除加强自主科研成果转化外，还发挥技术集成优势，引进吸收新产品、新技术，开拓新产业。

　　六曰关键在做。

　　说一千道一万，关键在于做。

　　本报记者 孙自豪