在中国这个特殊的转型时期，一百个成功的企业有一百种活法。

　　从严格意义上说，滨海公司很难称得上是地道的开发商。在当地的房地产界，无论是开发历史还是开发量，滨海公司都不在前列，但它特有的开发模式却对天津房地产市场的格局有着举足轻重的影响，企业成长的速度也堪称惊人。

　　1997年，滨海公司还是一家隶属于天津市政局、具有国有背景的专门从事基础设施项目管理的公司。公司成立之初只有四五个人、20万元借款，唯一的固定资产就是一辆汽车。很多人没有想到，短短四五年之后，滨海公司不仅承担着天津市诸多重大市政设施的建设，而且涉足大盘开发，成为当地房地产开发商争抢的合作对象。

　　滨海公司的成长模式耐人寻味。公司的领头人窦振明谈到这些年企业的发展时说，他忘不了最早从老外身上学到的不少东西。在与外企老板的交流中，一来他感觉到外企的管理确有自己的独到之处；二来也强烈地感觉到他们看不起中国企业，理由是中国的企业缺乏企业精神。

　　大概是长期从事道路建设的缘故，滨海公司负责人发现，随着道路的建设，相应周边的土地会明显增值，“生地”会变成“熟地”。如果进一步对熟地进行规划和整治，岂不就成宝地了吗？为什么滨海公司不尝试着搞土地开发呢？

　　滨海公司真正的起飞得益于在梅江南的一赌。1998年，滨海公司开始建设天津南部的友谊路延长线，修路之余，公司对友谊南路两侧的土地前期规划产生了浓厚的兴趣，通过以路换地的方式，拿下了梅江南。

　　2000年年初，滨海公司先后组织国内外专家对梅江南居住区进行了充分的论证，随后又组织中国城市规划设计院等12家专业公司进行规划竞标。同时，邀请清华、同济大学知名教授及国内外著名建筑师、规划专家评审竞标方案，为梅江南两年后的亮相打下了良好的基础。

　　在2002年天津的春季房展会上，占地3300亩的梅江南生态居住区——一个拥有55万平方米人工湖面、5000米水岸线的高尚社区浮出水面，立刻成为市场的热点板块。

　　梅江南居住生态区的出现，开辟了天津房地产的大盘时代，也奠定了滨海公司在天津房地产界的江湖地位。梅江南的示范效应很快传播开来。由此，滨海公司的能力不仅得到了天津市政府的高度认同，银行也闻风而来，争相授信，公司的资金压力很快得到了缓解。

　　其实，真正值得注意的是梅江南与众不同的开发模式，这也是滨海公司从一个市政项目管理公司成功地一跃成为大盘开发商的关键所在。与先开发商一步的华南板块不同，梅江南虽然也是由多家开发商共同开发，但却由滨海公司统一规划、统一景观、统一配套，统一形象。

　　也许是有几分歪打正着，此前滨海公司并不是一家房地产开发商，由于土地控制在自己手里，滨海公司没有吃大盘的“独食”，没有把其他进入梅江南的开发商视为争利的对象，结果反倒避免了华南板块军阀混战、各自为政的种种弊端。

　　滨海公司把3300亩土地按照规划切割成若干块，自己只负责社区基础设施、商业配套、学校和大型公建的建设与经营，其目的是为了创造一个良好的环境，然后整合当地优秀的房地产开发商各施所长，把住宅品质做好。

　　虽然在梅江南的实际操作中，滨海公司还不能让进驻此地的住宅开发商严格按照规划的游戏规则跳舞，但至少从整体看，梅江南模式较华南板块更有优越性，住宅开发商只需用心做好产品，而不必把精力放在彼此功能相差无几的社区配套上。

　　在梅江南尝到甜头之后，滨海公司又接连采用以路换地的方式控制了天津郊区的成片土地，但相应的烦恼也接踵而来。

　　首先是来自体制的风险。滨海公司原本是一家具有国有背景的基础设施建设公司，但却不知不觉地成了一个庞大的“四不像”。如何使企业的发展做到名正言顺、在体制上站得住脚而又不失去活力？其次是企业发展战略的困惑。滨海公司“一不小心”掌握了大片土地的开发权，但梅江南之后怎么办？是继续做好自己的大盘时代，还是另辟蹊径寻求上新的台阶？再次是如何对近万亩的成片土地进行开发，公司没有底气。

　　经过一番调查论证，企业负责人意识到，“项目开发要与企业体制相匹配。滨海公司目前最关键的问题不是怎么盖更多的房子，而是要解决企业转型的问题。要首先解决‘我是谁，我从哪里来，到哪里去’的问题。要为企业寻找航线，为企业量身定制战略，然后才是选择从哪里下嘴，才是做什么、怎么做的问题”。

　　同时，滨海公司具备一般开发商所不可比拟的三大优势：一是拥有大量的土地资源；二是有充裕的资金，银行信誉好；三是特殊的国有背景使其与当地政府保持着良好的关系。

　　正是从此刻起，滨海公司踏上了一条从牛刀小试的大盘开发商逐渐摆渡到城市运营商的必然之路。